郝 瑾 , 周喜革

（西藏民族学院管理学院 陕西咸阳 712082）

摘 要：西藏国有企业构建大型企业集团是西藏经济发展和顺应经济全球化的必然产物。但由于西藏国有企业地处我国经济比较落后的偏远地区，其管理理念、管理方式以及改革发展等都相对滞后，因此，要保证集团有效地运转和健康成长，除了需要政府在宏观方面营造适宜的制度环境和市场环境外，适合企业集团的管控模式也是构建企业集团时必须考虑的重要问题。

关键字：西藏国有企业；企业集团；集团管控

[作者简介]郝瑾（1986- ），女，陕西彬县人，现为西藏民族学院管理学院讲师，主要研究方向为企业管理。

基金项目：本文为2011年度西藏高校人文社科研究重点项目“西藏新国企发展的环境变化与路径研究”（项目编号：ZJRWZ04）阶段性成果。

一、引 言

伴随着中国改革开放与世界经济给中国企业带来的巨大冲击，我国企业以企业集团的面貌出现在世界经济舞台上的现象越来越多。企业集团并不是一般意义上的集团公司，而是一个企业群体，“即由一个或多个实力雄厚的企业为核心，以产权联系为纽带，将多个企业联合在一起形成的多层次的法人联合体”[1]。企业集团常常是以资本产权作为主要的联结纽带，同时“以产品、技术等作为其他的辅助手段，通过控股、持股等方式，把一大批子公司、关联公司等组合在一起形成企业群体”[2]，而这些“母公司、子公司、参股公司或其他一些成员公司以集团章程作为共同的行为规范”[3]。

企业集团的出现绝非偶然，它是一个国家经济发展到一定阶段的产物。在19世纪下半叶和20世纪初期，随着市场竞争的日益激烈和生产规模的急剧扩大，企业集团这一新的企业联合形式逐渐出现在人类社会中。发展到现在，无论是在成熟市场体系下还是在新兴市场经济中，企业集团都是居于主流地位的企业组织形式，其产出量和贸易规模在各个经济体中都占据着举足轻重的地位，在一些重要产业内大型集团所占有的国际市场份额都在90％以上。特别是近年来随着全球经济一体化的发展及国际化竞争的日益加剧，企业集团更是成了推动国家和地区经济发展的主力军。西藏组建企业集团的探索大致始于上世纪末的90年代，从西藏客运集团公司、农机集团公司的组建到近几年西藏天路建筑工业集团、西藏盛源矿业集团、西藏高新建材集团、西藏天海集团及西藏惠通集团等的相继成立，标志着西藏国有企业在市场经济条件下的改革和发展、在寻求规模化经济、提升竞争能力和抵御各种风险危机的道路上也迈上了新的台阶。但是我们必须看到，西藏的国有企业与国内其他地区特别是发达地区的国有企业相比，其管理理念、管理方式以及改革发展等都相对滞后，因此，要保证集团有效地运转和健康成长，除了需要政府在宏观方面营造适宜的制度环境和市场环境外，适合企业集团的管控模式也是构建企业集团时必须考虑的重要问题。

二、西藏构建大型企业集团的现实意义

众所周知，西藏的稳定涉及国家的稳定，西藏的发展涉及国家的发展，西藏的安全涉及国家的安全。发展西藏、建设西藏意义重大、影响深远。在过去的“十一五”时期，西藏自治区经济总量不断扩大，全区生产总值连续保持两位数的增长速度，年均增长12.4%，2010年达到507.46亿元，人均地区生产总值达到17000元，均超过“十一五”规划预期目标，保持了跨越式发展良好态势。其中，国有工业企业总产值也在此期间保持了较好的发展态势，产值从2006年的13.57亿元增长到2010年的22.53亿元。

（本图数据均来自于《西藏统计年鉴》）

图1

从图1可以看出，虽然国有企业产值在这五年期间持续上升，呈现出很大的增长潜力，但其增长幅度却与地区生产总值增长幅度不相适应。这可能与西藏国有企业大多为中小型公司，且数量众多，规模较小,在市场上不具有支配地位，难以形成规模经济，竞争力不强等不无关系，因此，应采取积极措施，大力整合西藏国有企业，构建大型企业集团，使其成为促进西藏经济发展的一大主力。

此外，国内外先进地区的经验也反复证明了大型企业集团在区域经济社会发展中的骨干作用，同时，也是大型企业集团引导并推进了新兴产业的发展，提高了地区对外市场竞争力。在当今全球市场竞争的时代，“企业已成为各国竞争力的载体，而企业集团则是国际市场竞争的主流组织形式”[1]。在财富500强企业中，企业集团占据大多数席位。在2008年爆发的席卷全球的经济危机中，单体企业基本上难逃此劫，而大多数集团企业却能巍然屹立，表现出企业集团与一般单体企业相比，在资源整合，市场影响力，投资规模以及抵御风险方面独有的优势，我国的联想、海尔、华为等在企业改革中涌现出的企业集团，也均表现出在国际市场中的竞争力以及抗风险的能力。因此，大力发展西藏经济，改善西藏现有中小型企业在市场竞争力以及发展方面的窘境，构建大型企业集团已经成为西藏经济社会发展的客观需求。

三、西藏国有大型企业集团的管控

“集团管控是一个相互影响、相互支持的有机体系”[1]。管控的成败决定了集团各子公司之间产生的协同效应以及资源整合程度。集团管控大致包括集团公司的功能定位、组织结构、法人治理 、体系建立、业绩评价、财务预算、资源整合、品牌传播、业务流程等方面。为了使西藏大型企业集团发挥最大作用，达到最好效果，高效的集团管控则是西藏企业集团在构建过程中需要解决的首要问题。笔者以为，西藏大型企业集团的集团管控，不能片面地严管严控，而应从以下几个方面进行科学的规划。

（一）功能定位

西藏大型企业集团建立后，需要深入地思考其总部和各子公司的功能定位。一般来说，总部应当具有对整个集团战略管理和引导的功能。诸如为下属各业务单位提供集团愿景，进行长远规划，制定总的战略发展目标，引导并监控其各子公司在运营过程中遵循企业总体目标的程度，其中也包含在各子公司对资源的合理有效配置。除具备一般集团公司的功能外，西藏企业集团还应结合西藏地区实际，在注重自身发展的同时，还要在西藏的产业发展中注意妥善处理发展建设与环境保护的引领关系，兼顾西藏的区位特点、人文特色，为西藏的长期稳定、特色发展做贡献。

（二）组织模式

战略决定结构，结构传承战略。钱德勒（Chandler）的《战略与结构》一书很好地诠释了战略与组织结构之间的密切关系。组织结构是对于组织工作的分工和协调，在企业日常生产经营过程中发挥着一定的指导和协调作用。一般来说，组织结构设计的模型可大致分为机械式组织和有机式组织。

机械式组织是一种专业化程度较高，部门数量较多、在管理跨度上较窄，工作正规化程度高，信息沟通十分有限，集权化程度较高的一种组织形式。而有机式组织表现出一种对外界环境变化能灵活及时做出调整的组织形式，反映在组织内部是一种采取分权式管理、正规化程度较低、管理跨度较为宽泛、信息自由在员工内部共享的管理方式。

在结合西藏企业的具体情况之下，我们从决定企业组织形式的五个权变因素出发，提出西藏企业应建立一种介于机械式组织和有机式组织之间的一种组织形式，具体表现如下:

1、建立明确的企业指挥链

西藏目前以中小型企业为主但涉及产业面较广。以西藏矿业企业为例，大小公司六百多家，但都是小企业，难以形成合力且对环境的伤害较大。因此，在企业整合之初，首先应明确组织上层延伸到基层的各条权利线，做到统一指挥、逐级管理，并明确组织中各业务单位人员联系方式，确保集团总部对各子公司的统一管理，保证集团各单位在执行总部下达的命令时，能够有效贯彻集团既定战略目标，开展日常的生产经营活动。此外，明确的企业指挥链也有利于保证集团内的各公司间在整合初期进行密切联系，减少在沟通过程中产生的信息损耗，避免集团总部形同虚设的局面产生。

另外，值得注意的是，过分追求清晰明确且层级分明的企业指挥链也会导致集团在管理过程产生僵硬呆板的本本主义，降低组织管理绩效。因此，在制定并明确集团指挥链时，需要在有效规范明确指令传达机制的同时兼顾管理效率的提升，同时也需要确保各子公司对整个集团的战略目标充分理解，形成组织内部融洽的工作氛围，并增进子公司对总部的信任。

2、适当考量管理跨度，确保信息传递和信息传递效率

所谓管理幅度是指“组织中一个管理人员可以有效知道多少下属的问题，从某种程度上来说，管理幅度决定组织效率”[4]。一般来说，管理控制跨度越大，组织效率越高，这是因为较宽的管理跨度可以从某些方面减少组织管理成本，然而，过于宽泛的管理跨度却会使得管理人员无法拥有充足的时间对员工提供必要的指导和支持。

目前，西藏集团企业正处于起步阶段，在进行组织管理工作时缺乏一定的管理经验。因此，应当对应选取“窄管理跨度”，即在集团总部进行统一指挥的前提下，适当的收缩管理人员的管理层级，将组织内的高层管理人员的管理层级限制在一定的范围内，以确保高层管理人员有充足的时间给下级提供必要的指导和支持，并使各子公司能够准确无误地领悟并执行总部下达的决策，减少管理混乱风险的发生。

3、适当分权尊重各公司原有内部文化

企业集团应该选取集权还是分权的管理模式主要取决于组织高层对于组织中的决策制定的集中程度进行的划分。若组织决策一般都是由高层管理者做出，而基层管理者仅仅是被动地接受上级命令，则是属于集权化管理；若组织中的高层管理者将决策权利下放给较低层次的管理人员，则属于分权化管理方式。集权与分权的应用，应根据企业自身的发展需要做出选择，但其根本目的都应是为了促进企业战略目标的实现。

当前，西藏各企业在整合之前，已经在市场上发展了一段时间，也取得了一定的成绩，形成了独特的公司内部文化与价值观。因此，集团总部在进行统一指挥，确保各子公司执行总部制定的决策的前提下，应当授予各子公司一定的权限，使其按照自身的组织文化进行内部管理，进行日常的生产经营，以达到良好的组织绩效。同时，将生产经营权分配给各子公司，也能够帮助降低集团管理成本，减少协调沟通问题，同时，激发子公司管理人员的责任心，便于整体管理，以促进整个企业集团战略目标的实现。

4、精简机构兼顾运营效率

部门化是指将组织中的工作按照不同的类别进行划分的方法。部门划分的目的在于分工合理、职责分明，能有效达到组织的目标，可按职能、产品、地域、客户群等进行分类。即所谓的职能部门化、产品部门化、地域部门化、客户部门化等。在实际的管理当中，组织也可同时利用多种部门化的方式。而对于新成立的集团公司而言，在组织部门划分时，应将提高组织整体运营效率作为第一要务，遵循最少部门化原则使组织中的部门少而精，避免造成部门划分过于繁琐导致内部混乱。

同时，随着信息技术的迅猛发展，大多数企业已将信息技术广泛应用到日常的管理工作当中。作为西藏企业集团，也应充分利用高新技术，促进信息在组织内部的自由流通，便于资源共享，同时使各子公司能够随时了解整个企业的发展动向，对内部工作进行调整，以促进组织目标的实现。

5、规范工作程序确保经营品质

当前，西藏企业集团在成立时规模较大，子公司众多，产权较为复杂，采取统一、标准的生产经营模式在一定程度上对指导和规范员工的行为起着重要作用。因此，适当将公司中的各项工作标准化能够使组织中的各项工作过程有明确的程序，对职位和规则条例也应有具体说明，从而能够进一步指导和规范员工行为。因此，采取正规化的方式对公司进行管理，对于经验尚且不足的西藏企业集团来说能够确保其效率的提高。

（三）法人治理

集团企业的法人治理包括两个层面，一个层面是集团企业本身的治理；另一个层面是以管控为目的的控股公司的法人治理体系[3]。西藏集团企业法人治理应具备一般集团企业法人治理特点，如：建立股东大会、董事会、监事会等，对企业集团本身或是参股公司的决策权、经营控制权以及监督力度方面相互协调，相互监督，以达到对企业资源的合理配置，提高企业运营效率并发挥最大的协同效应。

（四）资源整合

西藏自然资源、人文资源非常丰富，区位资源优越。它是我国区域经济后发表现特别突出的省份之一。而西藏企业多以中小型企业为主，数目众多，资源难以集中有效利用，这就决定了西藏大型企业集团构建的天地十分广阔。构建过程中不仅要注重现有的国有企业重组、改制、转换，更要重视资源的整合效应，避免产生资源浪费。例如，如果一个企业集团能够承担的项目，绝不能让几个企业集团蜂拥而至，因争夺资源、追逐利润而无序开采、开发。

（五）权责体系建立

建立明确的集团权责体系是企业集团实现战略管理、资产管理、投资管理、人力资源管理、预算管理、财务管理等管理流程的基础。西藏建立大型企业集团权责管理体系应是在国内外已经创造了许多成功经验的基础上，结合西藏特点而设计。因此，这种体系应既有企业集团的共性又有西藏地区的个性。其共性在于企业集团各子公司或业务单元管理部门应明确其权限以及职责，从达到与其他部门间的充分沟通，信息共享。其个性则在于西藏企业集团担负的社会责任方面。所以无论是集团总部还是各业务单元，都应该将实现西藏经济发展放在企业战略目标首位。

（六）业务流程

企业集团的业务流程整合直接关系着集团兼并重组的成败。西藏企业集团设计业务流程整合可借鉴已经证明成功的消除、嫁接、整合、简化、信息化方法，采用全面——移植模式、全面——新设模式、局部——移植模式、局部——新设模式、维持模式之一，结合国家法律、政策及西藏制度、文化、技术、资源等，正确把握整合方法的适用性，整合业务流程的科学性、可操作性、效率性、结果性，以确保整合后的企业集团内部各企业共同实现有效的协同效应。

（七）财务预算

集团企业推行全面预算管理是市场经济的需要，更是集团企业优势扩张、跨区经营、跨行业发展的运行体制。西藏构建大型企业集团不仅要冲破计划经济管理惯性的束缚，也要积极推行全面预算管理制度。从预算编制、分解下达、调整执行、分析考核到集团财务管控的总监委派、内外审计、日进度控制、出资者财务等都要依据法律、政策进行科学管控，以求出资者、经营者、集团公司、子公司责权明确。

（八）业绩评价

构建大型企业集团的成败，集团的业绩才是唯一检验标准。在业绩评价上，可选用传统的财务指标与非传统财务指标相结合的方式建立一套完善的业绩评价标准，一方面，可以衡量企业集团各子公司在短期内产生的经营绩效，便于集团及时调整经营计划以实现其总体战略目标，另一方面，采用的非传统财务指标也可避免传统财务评价指标所导致的企业短期行为，以便于对其各子公司进行有效合理的绩效考核。集团有效管控逻辑示意图详见下图2。

四、西藏地区政府在构建大型企业集团过程中的重要性

大型企业集团是市场经济高度发展背景下，顺应社会化大生产和分工的客观要求而产生的企业由单一形态向联合形态演变的必然结果。西藏国有企业构建大型企业集团，政府作为重要的推手和指导力量，应避免拉郎配，强制企业组合，而应更多地利用市场，从外部因素出发，促进西藏大型企业集团的构建。

（一）加快西藏市场化改革步伐，营造有利于大型企业集团形成的制度环境

适宜的制度环境和市场环境是大型企业集团形成的基础性条件。西藏地区由于市场化改革滞后，企业制度变革缓慢而导致适宜的制度环境和市场环境缺乏，严重制约了相关企业的集聚和产业群的形成。因此，充分发挥市场机制在资源配置中的作用，促使生产要素在市场机制作用下在地区间、产业间自由流动，打破地区封锁，建立统一的、开放的、多层次的、公平竞争的市场体系显得十分重要。这就要求西藏要尽快改变国有企业按部门、按地区条块分割的隶属关系，推进国有企业多种形式的产权变革，使大多数处于一般竞争领域的国有企业成为独立的市场主体，并按照经济本来的内在联系和地区内各企业间的分工协作关系，形成既分工又协作的地方经济系统。并适时开展西藏国有大型企业组织结构大规模调整，逐步形成以优势大型企业为核心，大、中、小企业高度分工，密切合作的一体化生产体系。

（二）迅速培育具有市场竞争优势的企业集群

近年来，自治区政府充分发挥在构建大型企业集团中的引导作用：主要包括制定吸引外资、改善软硬环境、增加投入、人才引进、完善服务、提供支持等多种措施，有效地推动了西藏企业集团构建的速度，如2010年相继成立的西藏藏药、旅游企业集团等。为了使这些产业集群在市场竞争中迅速产生群体优势和区域品牌效应，政府还应注意积极引导以藏区特色为依托的企业，通过相关产业和企业在区域内“扎堆”形成特色产业体系和具有市场竞争优势的企业集群并以此为突破口提高西藏企业整体对外的竞争力和影响力，使西藏国有企业集团逐渐形成规模优势。

[参考文献]

[1]孙连才.企业集团管控[M].经济科学出版社，2009.

[2]顾保国.企业集团携同经济研究[M].经济管理出版社.2010.

[3]王吉鹏.集团管控方略[M].北京：企业管理出版社,2009.

[4]徐二明.企业战略管理[M].中国经济出版社，2002.